Das Thema Gesundheitsmanagement hat trotz oder gerade aufgrund der Corona-Pandemie bedingten Ausnahmesituation nichts an Bedeutung verloren. Die thematischen Schwerpunkte und Sichtweisen haben sich aufgrund der gesellschaftlichen und gesundheitspolitischen Herausforderungen verschoben und verlangen nach adaptierten Strategien und Konzepten. Die deutsche Gesellschaft für Personalmanagement führt das Thema auf der Top-Prioritätenliste der strategischen Handlungsfelder des Human Resources Managements für die kommenden Jahre auf. Die Frage ist nicht ob, sondern wie und wann ein betriebliches Gesundheitsmanagement, vor allem im KMU-Umfeld, als integrativer Bestandteil einer Unternehmensführung- und entwicklung eingeführt und etabliert wird. Der von der Gesundheitsförderung Schweiz verfasste Job-Stress-Index 2020, über gestresste und erschöpfte Mitarbeitende, gibt keinerlei Entwarnung. Und die VUCA-Welt bringt jedes Jahr zehntausende von Mitarbeitenden in gesundheitliche Schwierigkeiten (Depressionen und Burnout), was zu langandauernden Arbeitsausfällen führt. Die Verschmelzung zwischen Arbeit, Privatleben, Freizeit und Familie wurde durch die Pandemiesituation weiter vorangetrieben. Wie also als Unternehmen und Human Resources-Abteilung, auf diese veränderten Rahmenbedingungen reagieren?

Zwei Sichtweisen helfen dem Management aufzuzeigen, dass es sich nicht um ein nice to have Thema handelt, sondern mit systematischer Herangehensweise ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen entsteht. 

1. Harte Faktoren: Die Sozialversicherungskosten und insbesondere die Kosten für die Krankentaggeldversicherungen (KTG) steigen weiterhin, trotz der rückläufigen Ausfallzahlen in der Pandemie im Kurzfristbereich. Das heisst für das Unternehmen mehr Personalkosten und für die Mitarbeitenden weniger Nettolohn.
2. Weiche Faktoren: Arbeitnehmende entdecken unter dem Begriff New Work hybride Arbeitsformen und suchen sich vermehrt Arbeitsumfelder, in denen sie die neue Freiheit ausleben können. Das Bewusstsein der neuen und zukünftigen Arbeitsgeneration Y, Z und Alpha (ab Jahrgang 2005) sowie die Bedürfnisse der Generation X (Silver Generation und Frührentner) müssen unter einen Hut gebracht werden und der Begriff Generationenmanagement erhält in diesem Kontext eine neue Bedeutung. Die Arbeitgeberattraktivität wird neu auch im Kontext dieser Optik bewertet und die Kulturund Wertehaltungen eines Unternehmens erhalten mehr Aufmerksamkeit und das über alle Mitarbeitenden-Gruppen hinweg.

Arbeitszufriedenheit und Motivation stehen in enger Korrelation zum Thema Mitarbeiterführung und -weiterentwicklung, was nicht wirklich überraschend ist. Denn wir wissen, dass Mitarbeitende ein Unternehmen und Funktion im Arbeitsmarkt bewusst auswählen und dann wegen Vorgesetztenschwierigkeiten das Unternehmen verlassen (häufig genannte Austrittsgründe). Dasselbe gilt in der Verbindung mit dem Thema Produktivität und Arbeitsausfälle. Das heisst, dass Vorgesetzte der entscheidende Faktor im Bereich des Gesundheitsmanagements sind.

Dies bedeutet in der Konsequenz, dass ein modernes Verständnis eines betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) eines der wichtigsten Elemente der Mitarbeiterbindung im Human Resources Management darstellt und damit absolute strategische Relevanz erhält. Also weg von rein präventiven und integrativen Massnahmen (Case Management), hin zur Entwicklung von Arbeitsumfeldsituationen (Rahmenbedingungen), die es ermöglichen sinn- und zielorientiert Mitarbeitende zu coachen und zu entwickeln. Das heisst, noch stärkeren Fokus auf das Kultur- und Führungsverständnis legen und BGM umfassender einzuordnen und zu verstehen.

Treiber der zukünftigen Entwicklung des betrieblichen Gesundheitsmanagements sind:

• Demografische Entwicklung der arbeitenden Bevölkerung – neue Lebens- und Arbeitsmodelle
• Verschmelzung von Beruf und Familie im Kontext von New Work (neue Freiheiten versus vorgegebene Rahmenbedingungen der Unternehmungen)
• Schnelligkeit der digitalen Entwicklung (Forcierung einer noch ausgeprägteren Leistungsgesellschaft)
• Fach- und Kompetenzmangel für aktuelle und zukünftige neue Branchen- und Berufsbilder
• Neues Führungs- und Entwicklungsverständnis – flache Hierarchien, Mitbestimmung (Co-Creation) Vertrauen geben und Verantwortung übernehmen

Die Implementierung eines BGM ist im sportlichen Sinn übertragen ein Marathon, der mit einem klaren Fokus und Zielsetzung in Angriff genommen werden muss. Lassen Sie sich mindestens drei Jahre Zeit für einen nachhaltigen Aufbau. Sorgen Sie in regelmässigen Abständen dafür, dass Sie erste Erfolge sichtbar machen, über ein BGM-Cockpit aufzeigen und monitoren Sie die Umsetzung der Konzepte periodisch zusammen mit Ihrer BGM-Fokusgruppe.